Em tese, trabalhar em time só tem a acrescentar. Quanto mais pontos de vista sobre um problema, melhor e mais criativa será a solução. No entanto, estudos mostram que frequentemente trabalhos colaborativos dão errado. Por quê? Pesquisador do tema, o psicólogo Ron Friedman, fundador da consultoria ignite80 e autor do livro “The best place to work: the art and science of creating an extraordinary workplace”[O melhor lugar para trabalhar: a arte e ciência para criar um ambiente extraordinário], lista as razões: Falsa confiança. Quando se trabalha em conjunto, tende-se a confiar excessivamente nos resultados do pensamento coletivo. Além disso, acaba-se por desconsiderar informações de fora do grupo que talvez ajudariam a fazer melhores escolhas Conformidade. Membros de um grupo tendem a agir de acordo com a visão predominante, priorizando a qualidade das relações em detrimento da qualidade do trabalho – mesmo quando sabem que a solução coletiva não é a melhor. Para evitar isso, um dos princípios da Amazon definidos por Jeff Bezzos é: “Líderes são obrigados a desafiar de forma respeitosa as decisões quando discordam delas, mesmo quando fazer isso seja desconfortável e exaustivo” – e a se comprometer com o que, no final das contas, for acertado. Acomodação. As pessoas tendem a se esforçar menos nas ações em time. Acabam presumindo que outro membro do grupo irá fazer a maior parte do trabalho. Por isso, Alfred Sloan, que comandou a GM entre 1920 a 1950, sempre mandava lembretes para toda a equipe após terminada uma reunião, resumindo as conclusões e especificando tarefas e prazos. Tempo perdido. Reuniões, conferências e grupos virtuais tomam energia e tempo que poderiam ser gastos com tarefas individuais, na maioria das vezes mais produtivas. Ilusão de sucesso. É fácil se sentir produtivo em grupo. Basta ficar ali, ouvindo as ideias dos outros, dando uma sugestão ou outra. Muito mais simples do que sentar na frente de uma tela em branco. Apesar de tantas revelações negativas dos estudos sobre o trabalho colaborativo, dá para fazer com que os resultados do esforço em time sejam superiores ao da produção individual. Se não fossem as colaborações, não teriam surgido empresas como Microsoft, Apple, Google, nem descobertas como a aviação ou o DNA. E nem bandas de música que marcaram a história, como os Beatles. De acordo com Friedman, a parceria entre John Lennon e Paul McCartney traz três lições cruciais de como fazer uma colaboração dar certo: Complementaridade. Enquanto McCartney era ótimo nas melodias, Lennon se superava nas letras. Ou seja, os times devem ser formados por talentos complementares. Quando as pessoas têm as mesmas habilidades, não conseguem acrescentar algo novo e ainda tendem a brigar por poder. Na Evernote, empresa que desenvolve plataformas de gerenciamento de informação, toda reunião de uma área específica conta com a participação de uma pessoa de outra área que possa contribuir com uma visão diferente sobre os desafios. Papéis bem definidos. Entre Lennon e McCartney, ficava claro quem era o principal escritor e quem ficava em segundo plano oferecendo sugestões. Definir responsabilidades desde o início de um projeto evita disputas e dá a todos a direção a seguir. Por exemplo, nas reuniões da Apple, Steve Jobs sempre definia a priori quem estaria a cargo de cada atividade. Havia até um nome para isso – DRI, ou “directly responsible individual”. Ao se encontrarem, todos os membros do time sabiam quem era o DRI de cada ação. Espaço de troca. McCartney e Lennon iniciavam suas músicas individualmente e só colaboravam depois de terem avançado o máximo possível sozinhos. A maior parte do trabalho criativo costuma acontecer solitariamente. E há melhores condições de avaliar o mérito de uma ideia depois de muito refletir a respeito – e não num primeiro contato. Portanto, reuniões devem ser usadas para trocar ideias, não para gerá-las. (Fonte: Diário do Comércio)