Conselhos de administração costumam ser vinculados, em geral, a grandes empresas de capital aberto. É crescente, porém, o número de empresas tipicamente familiares que optam por constituir um conselho com o objetivo de aperfeiçoar seus métodos de gestão. Para que serve um conselho de administração? Nas palavras de Alexandre Costa, presidente da Cacau Show, serve para tirar o empreendedor da zona de conforto – uma das armadilhas da vida empreendedora. “Meus conselheiros ajudam a fazer questionamentos e criar novos desafios”, afirma Costa. Outro fator primordial do conselho é a mitigação de risco. Apoiados pela experiência, os conselheiros auxiliam o empreendedor a tomar decisões mais certeiras. “Quando mais a empresa cresce, mais chances têm de errar”, afirma. “E hoje cada erro custa muito mais caro do que no passado.” O conselho consultivo de administração da Cacau Show foi instituído em 2013. Ao selecionar seus membros, Costa usou como critério a confiança e credibilidade dos profissionais. Todos os quatro membros já eram conhecidos do empreendedor. “A seleção foi natural”, diz Costa. “Nunca recorri a um headhunter.” Atualmente, os conselheiros da Cacau Show são: Clovis Madeira, responsável pela auditoria e controles internos; Fernando Góes, focado em pessoas; Marcos Grasso, que zela pela área estratégica; e Plinio Musseti, que também cuida de estratégia, mas com foco em expansão, fusões e aquisições. O conselho se reúne mensalmente em encontros de seis horas de duração. Neles, Costa afirma que não há receio de falar todos os segredos da empresa. Tudo é dito de forma bem transparente. “Por isso é importante contar com pessoas de confiança.” De acordo com estimativas, a Cacau Show deve crescer quase 20% em 2015. O faturamento pode atingir R$ 1 bilhão – considerando somente as vendas da indústria. Ao somar as vendas realizadas pelas mais de 2 000 lojas franqueadas, a receita pode chegar a R$ 3 milhões. E como manter o legado do chocolate? Costa afirma que o processo de sucessão não é um caminho confortável. Pai de três filhos, sendo o mais velho com 14 anos, o empreendedor está a frente da Cacau Show há 27 anos. Hoje, aos 44 anos, Costa detém 100% das cotas da empresa. Porém, ele reconhece que a empresa não pode depender de apenas uma pessoa e já começa a pensar no desapego. “Sem dúvida é o meu maior desafio profissional”, afirma. “Tem sido uma caminhada dura, mas no final haverá um pote de ouro – ou melhor, de chocolate.” EQUILÍBRIO NA GESTÃO Mariana Moura, presidente do Conselho de Administração da Baterias Moura, pertence à terceira geração da família fundadora. A empresa foi constituída em 1957, pelo químico Edson Moura (avó de Mariana), na cidade de Belo Jardim, no interior do Pernambuco. Curiosamente, na época havia apenas um automóvel na cidade. Hoje, a empresa produz mais de 7 milhões de baterias ao ano. Em 1995, a companhia criou um conselho de administração informal, em que as decisões eram tomadas por consenso entre os familiares. A profissionalização do conselho só aconteceu em 2004, quando os gestores da empresa sentiram necessidade de trazer os herdeiros para próximo da empresa, uma vez que os mais jovens estavam perdendo o apegou aos negócios da família. Hoje, o conselho de administração da empresa é formado por 10 membros – sendo oito familiares e dois independentes. Mariana diz que tamanha quantidade de familiares não é o mais indicado pelas teorias de governança corporativa. No entanto, a formação está relacionada a uma das prioridades da empresa: a sucessão de CEO, que deverá acontecer em 2020. “A família não vai participar das instâncias executivas, mas manterá sua participação por meio dos órgãos de governança”, afirma Mariana. De acordo com a empresária, para que um herdeiro crie aderência ao negócio é essencial que assuma responsabilidades. “Não adianta colocar o familiar como um membro ouvinte ou ajudante”, diz Mariana. “Ele tem que ser cobrado por alguma entrega.” Mariana comentou que um dos desafios que teve que vencer antes de assumir a presidência do conselho foi estar à frente do Instituto Conceição Moura, organização filantrópica da família. “Tive que negociar orçamentos, fazer planejamento estratégico, sentir como a burocracia afetava a organização e viver na prática o modelo de gestão adotado pela família em seus empreendimentos”, afirma Mariana. “Foi uma grande oportunidade de engajamento.” Um tema que despertou o interesse do público foi a remuneração dos conselheiros. No caso da Baterias Moura, há duas formas de remuneração. Os conselheiros independentes recebem remuneração fixa, de acordo com valores de mercado. Por sua vez, os conselheiros pertencentes à família são segmentados em três níveis, cada um com uma remuneração. No primeiro instante, todos eles se encontram no nível 1. “Para o momento isso pode ser justificável pela falta de experiência dos conselheiros da terceira geração”, afirma Mariana. Conforme o passar do tempo – a cada três anos – eles poderão subir de nível. “O nível 3 tem remuneração similar ao dos conselheiros independentes”, diz ela. “É tudo uma questão de meritocracia.” Alexandre e Mariana relataram as experiências de suas empresas com conselhos durante o 16º Congresso Internacional de Governança Corporativa, promovido em São Paulo pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). O objetivo do evento, que também marcou a celebração de 20 anos do IBGC, foi apresentar a evolução de práticas de governança nos últimos anos e os desafios que os empresários terão de lidar à frente de suas companhias. Foram, ao todo, 14 palestras, ministradas por líderes empresariais, consultores, investidores e representantes de organizações públicas e privadas. Entre os conferencistas estavam Leonel Dias de Andrade, diretor presidente da Smiles, Mario Fleck, presidente da Rio Bravo Investimentos e Augusto Nardes, ministro do Tribunal de Contas da União. Diário do Comércio